Gestão de risco: o que é e como ela funciona em projetos inovadores

Inovação e gestão de risco possuem um importante ponto em comum, a capacidade de adaptar a mudança e vê-la como uma oportunidade e não como uma ameaça. Mas não podemos simplesmente correr riscos, precisamos criar maneiras efetivas de gerenciar os riscos que existem em um determinado projeto, desde sua idealização.  

Antes de falarmos sobre gestão de risco, é importante ressaltar o que é considerado um projeto de sucesso. Faremos isso a partir do Departamento de Negócios e Reforma Regulatória do Reino Unido, que em 2007 lançou um guideline sobre gestão de projetos. Os fatores que determinam o quão bem sucedido foi um projeto são: tempo, performance e custo. E cada um desses fatores apresentam seus riscos. Que no geral são: 

• extensão dos prazos (tempo);
• insatisfação das necessidades do consumidor (performance);
• exceder o orçamento planejado (custo). 

Riscos em projetos inovadores

Vários estudos buscam identificar os riscos que existem em projetos de inovação para entender o que difere um sucesso de um fracasso. Podemos resumir os principais riscos em duas grandes categorias: 

• Riscos Externos: alguns estudos revelaram que a aceitação de novos produtos é um dos motivos de falha mais importantes em projetos de inovação, relatados entre 40% e 90% nas categorias de produtos (Cierpicki, Wright & Sharp 2000; Griffin, 1997);
• Riscos Internos: já a pesquisa Executive Innovation (Andrew et al., 2009) revelou que a cultura corporativa avessa a riscos e os longos tempos de desenvolvimento são as duas maiores forças que impedem o retorno financeiro sobre os gastos com inovação.

Projetos inovadores são por essência arriscados, o que frequentemente gera um desalinhamento entre a alta gestão de uma empresa e os times responsáveis por projetos inovadores. Isso ocorre porque nem sempre toda a empresa está alinhada sobre o que se espera dos projetos e como eles estão alinhados a um propósito maior. Além disso, em diferentes níveis hierárquicos na empresa, cada funcionário possui seus próprios objetivos e receios. Por essas características, os riscos internos vinculados a projetos inovadores podem ser decisórios.

Já os riscos externos são fatores vinculados ao ambiente que a empresa está inserida, que na maioria dos casos não podem ser controlados pela instituição, mas ao identificá-los é possível traçar planos de ação para antecipá-los. Para isso, usa-se uma análise de cenários, ou seja, o quão  importante será o seu impacto caso a situação ocorra e qual a sua probabilidade de ocorrência. 

Vamos focar daqui para a frente em riscos internos, para isso vamos utilizar a pesquisa feita por Altin Kadareja no artigo “Internal and Hidden Risks of Innovation Projects”. No artigo foram analisadas 32 empresas e 1690 projetos de inovação entre 2005 e 2009. Kadareja foca nos riscos internos ocultos, ou seja, riscos que são desconhecidos quando um projeto começa, mas que com um tempo se tornam visíveis. 

Tanto em projetos de sucesso quando naqueles não sucedidos, ele conseguiu identificar barreiras internas, que na maioria das vezes poderiam ser riscos controláveis e que possuem alto valor de impacto no sucesso do projeto. Ao analisar o que foi importante para projetos bem sucedidos e o que impediu o sucesso de outros projetos, encontra-se os chamados riscos ocultos.

Referindo-se aos riscos de projetos de inovação bem-sucedidos, “risco de tempo” e “cultura avessa ao risco” parecem ser os dois riscos internos mais significativos. Visto que as menores barreiras para os projetos de inovação bem-sucedidos foram “Apoio da liderança” e “Risco de pessoal”. 

Por outro lado, para os riscos internos de projetos de inovação sem sucesso, os dois riscos mais significativos foram invertidos. A “cultura avessa ao risco” se torna mais relevante e influente na taxa de sucesso dos projetos de inovação do que o “risco de tempo”. Curiosamente, os dois riscos mais importantes nos projetos de inovação que não foram bem-sucedidos foram o \”Suporte da liderança\” e o \”Risco de percepção do cliente\”.

\”Suporte à liderança\”, \”Risco de percepção do cliente\” e \”Riscos de marketing\” parecem ser os riscos ocultos mais significativos em projetos de inovação. De fato, se o projeto de inovação não possui o apoio da liderança ou a percepção do cliente, ele tem grandes chances de falhar. Por outro lado, o risco de tempo é o menos oculto. Ele obteve a mesma média ponderada em ambas as análises, com e sem êxito, ou seja, o risco de tempo continua sendo o maior risco interno “conhecido” de projetos de inovação. Você pode entender a metodologia usada para chegar a essas conclusões aqui. 

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Exemplo 

Para exemplificar como a cultura interna e o apoio da liderança é fundamental para a implementação de projetos de risco,vamos citar um exemplo do livro Misbehaving de Richard Thaler.  

O autor cita um curso sobre tomada de decisão que realizou com um grupo de executivos de uma empresa da indústria da mídia impressa. A empresa possuía várias revistas e cada executivo era responsável por uma publicação de forma independente. Foi apresentado aos executivos o seguinte cenário: 

 “Uma oportunidade com dois possíveis cenários de retorno de investimento: você tem uma chance de 50% de que ele gere um lucro de US$2 milhões e uma chance de 50% de que perca US$1 milhão.”

Dessa forma, o retorno esperado desse investimento é de US$500 mil, já que metade das vezes eles ganham US$2 milhões (um ganho esperado de US$1 milhão) e metade das vezes perdem US$1 milhão (uma perda esperada de US$500 mil). Vale ressaltar que, neste caso, uma perda de alguns milhões não causaria nenhum dano a solvência da empresa. Contudo, apenas 3 dos 23 executivos disseram que fariam o investimento. 

O CEO da empresa que estava no treinamento foi perguntando quantos projetos ele estaria disposto a assumir e sua resposta foi todos! Já que assumindo 23 projetos a empresa esperaria ganhar US$11.500.000 e que ao calcular o risco financeiro a empresa tem apenas 5% de chances de perder dinheiro no total do investimento. 

Thaler explica tal situação a partir de duas hipóteses, ou a empresa está contratando executivos aversos ao risco ou, mais provavelmente, a empresa criou um sistema de incentivo no qual esse tipo de risco não é recompensado. O que fica exemplificado na fala de um dos executivos, que afirma que caso o investimento fosse um sucesso ele ganharia um “parabéns” e possivelmente um bônus de aproximadamente 3 meses de salário, conteúdo se desse errado, provavelmente seria demitido.  

O autor sugere resolver esse tipo de situação através do incentivo da visão de portfólio. Ou seja, é preciso incentivar os executivos e a empresa como um todo a visualizar investimentos em conjunto, diluindo riscos e maximizando a visão de retorno.

O exemplo pode ser facilmente aplicado no desenvolvimento de projetos inovadores dentro de grandes empresas. Se os funcionários não estão seguros de que a empresa, não só tolera, mas incentiva projetos de risco, não é possível gerar inovações de impacto. É fundamental que a alta gestão deixe claro os objetivos e propósitos da empresa, para que possam ser transferidos para cada time de projetos e transformados em inovações. 

Ao desenvolver uma gestão de riscos e levar em consideração quais são os fatores internos ocultos que estão impedindo o sucesso, a empresa cria uma cultura que incentiva o surgimento e desenvolvimento de projetos inovadores. Assim, é fundamental identificar rápido quais são os potenciais riscos internos e externos e atuar rapidamente para que se erre rápido e corrija o erro mais rapidamente ainda.    

Você pode ver aqui formas de criar uma cultura voltada para a inovação na sua empresa.